美國Pittiglio Rabin Todd & McGrath(PRTM)咨詢公司創(chuàng)始人邁克爾. E. 麥克哥拉斯1986年《產(chǎn)品及周期優(yōu)化法》(Product and Cycle-time Excellence，PACE)一書中指出：“正如制造是七八時年代企業(yè)競爭的關(guān)鍵領(lǐng)域，產(chǎn)品研發(fā)是90年代乃至21世紀(jì)的企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場”。今天看來，這不僅是個預(yù)測，而且成為企業(yè)競爭活生生的現(xiàn)實。
愛立信一度是手機市場上的領(lǐng)先者，曾于1992 年就推出了世界上最小的手機，此時的諾基亞還名不見經(jīng)傳。諾基亞提出“科技以人為本”，自1996年以來加快產(chǎn)品研發(fā)，通過不斷推出一系列技術(shù)領(lǐng)先、款式新穎并不斷小型化的手機，占領(lǐng)市場，終于成為手機市場上的霸主。諾基亞這種霸主地位在 2007一2008 年卻受到了嚴重的挑戰(zhàn)。以聯(lián)發(fā)科技多媒體芯片提供(Media Tek，MTK)"為首的手機集成解決方案供應(yīng)商通過對手機產(chǎn)品方案的集成創(chuàng)新，并通過研發(fā)管理系統(tǒng)快速推出了一系列從軟件到硬件、部件到整機、接口到系統(tǒng)的集成解決方案，使得手機開發(fā)不再是一種非常困難的活動，手機開發(fā)也不再是諾基亞這種大企業(yè)的壟斷行為。大量的中小公司基于這種集成解決方案以更快的速度推出更多具有大量集成功能的手機，對手機產(chǎn)業(yè)帶來了極大的震動。
一種新的業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新、解決方案的創(chuàng)新可以完全顛覆現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的運作規(guī)則，為客戶帶來更低成本、更多樣功能的客戶體驗。錯誤的產(chǎn)品及業(yè)務(wù)經(jīng)營方向同樣也會使公司遭受毀滅性的打擊。例如，朗訊由于產(chǎn)品方向的失誤，一度陷入經(jīng)營困境并被收購。相反，美的集團在重視營銷的同時，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代， 相繼推出變頻空調(diào)、環(huán)保空調(diào)，在外觀上也不斷改進，取得很好的經(jīng)營效果。這樣的例子可以說不勝枚舉，它們共同說明了一點：新產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)的生命線。
中國企業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認識了市場，認識了競爭，開始知道營銷的重要性。許許多多的企業(yè)抓住市場機會，開發(fā)或引進一些產(chǎn)品，并通過艱苦的市場開拓和銷售，取得了發(fā)展，形成了一定的規(guī)模。
但是，很多企業(yè)開始缺乏發(fā)展后勁了，幾年來規(guī)模不上不下，甚至出現(xiàn)業(yè)績下滑或陷人困境。例如，一個中國手機開發(fā)的企業(yè)，連續(xù)幾年在 20 億元左右的規(guī)模上徘徊。原因多種多樣，但不容忽視的一大主要原因是產(chǎn)品研發(fā)跟不上。一個典型的例子是中國彩電行業(yè)。近年來，彩電行業(yè)從過去的風(fēng)光無限，到行業(yè)整體虧損，再到目前靠微利度日。究其原因，關(guān)鍵是缺乏核心技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的能力，一味靠價格戰(zhàn)競爭。海信總裁周厚鍵曾經(jīng)自嘲道：“中國的彩電廠家就像賣水果的二道販子，核心的元件都是別人的，自己只不過組裝一下賣給消費者。 所以，海信下定決心要開發(fā)自己的核心彩電芯片。經(jīng)過五年多艱苦卓絕的創(chuàng)新性研 究，終于成功開發(fā)出了中國第一個擁有自主知識產(chǎn)權(quán)并且已經(jīng)產(chǎn)業(yè)化的高清視頻處理器，成功應(yīng)用到海信高端產(chǎn)品上。由此結(jié)束了第一電視大國沒有中國芯的歷史。
中國手機廠家一度在2002 年前后依靠龐大的渠道和強大的促銷能力，份額節(jié)節(jié)攀升，整體份額一度超過了國外廠家，但只有產(chǎn)品才是決定最終勝負的關(guān)鍵因素，以諾基亞、三星為代表的國外手機巨頭憑借雄厚的技術(shù)實力和創(chuàng)新產(chǎn)品、 高質(zhì)量產(chǎn)品，很快又牢牢掌握了中國市場競爭的主動權(quán)。
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