隨著國防科研工業(yè)的轉(zhuǎn)軌、轉(zhuǎn)制，武器裝備特別是戰(zhàn)術(shù)武器的研制，正由國家指令性計劃向適度競爭、國家訂貨制度轉(zhuǎn)變，各研制單位在經(jīng)濟上、進度上、精神上都面臨比以往更大的壓力，在一個研制單位內(nèi)部往往多型號并行研制，因此，如何促進多型號的研制，以達到降低研制成本、縮短研制周期、提高武器性能的目的為大家所關(guān)注。項目管理在50年代著名的曼哈頓計劃首次采用并逐步發(fā)展起來的，世界各國、各行業(yè)所采用的項目管理具體組織形式和方法各有差異，但其基本原則和管理的基本要素是一致的，ECSS-M標(biāo)準(zhǔn)的歐洲空間項目管理成功經(jīng)驗的總結(jié)，可以做為我們的有益借鑒。
1.ECSS-M《空間項目管理》簡介
ECSS-M《空間項目管理》系列標(biāo)準(zhǔn)是是用戶滿意的、有利于科研項目合作的一套行之有效的標(biāo)準(zhǔn)，該系列標(biāo)準(zhǔn)從項目管理的原則方針、組織要求、全過程控制技術(shù)、減少技術(shù)、進度、經(jīng)費風(fēng)險等方面，做了準(zhǔn)確全面的規(guī)定.
（1）項目管理的含義
ECSS-M標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)為，項目管理是一個過程，包括項目的范圍、組織、進度、成本、質(zhì)量和后勤保障等，項目管理活動貫穿于項目整個壽命周期并通過計劃、組織、控制、效果評估等手段實現(xiàn)項目目標(biāo)。
（2）項目管理的原則
A．首先要明確項目目標(biāo)，并在項目的一開始，使全體參與者都知道和理解這個目標(biāo)；
B．項目管理可采用積木式，即將項目分解成管理要素，使范圍的確定、承擔(dān)的任務(wù)、計劃、控制和報告處于可控狀態(tài)；
C．采用認(rèn)證和交付跟蹤的方式，檢驗項目完成情況，以確保項目完成；
D．建立供需網(wǎng)絡(luò)，劃定責(zé)任界限，協(xié)調(diào)相互間接口；
E．在網(wǎng)絡(luò)的每一級明確控制、評估和證明質(zhì)量合格的責(zé)任；
F．風(fēng)險是項目所固有的綜合因素，項目管理應(yīng)包括風(fēng)險管理；
G．項目管理也包括人力資源管理，這是項目成功的基礎(chǔ)。
（3）項目管理的要素
A．項目分解結(jié)構(gòu)：保證全項目各方面的連貫一致，為計劃、成本、質(zhì)量等的控制提供框架；
B． 項目組織：協(xié)調(diào)參與者與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系，重點考慮參與者的職責(zé)、相互關(guān)系、權(quán)限等；
C． 項目階段劃分和策劃：以階段劃分和設(shè)立里程碑的方式，結(jié)合成本、進度和經(jīng)濟方面的風(fēng)險，在每一階段包含一個正式的評審過程；
D. 技術(shù)狀態(tài)管理：以可追溯的方式，在產(chǎn)品全壽命周期中確定、描述并控制系統(tǒng)的技術(shù)狀態(tài)；
E.信息/文件管理：保證為了其它管理過程有效進行而必需的信息能以可追溯、有效的方式被記錄、檢索和修改；
F.成本和進度管理：保證人力資源、設(shè)施、材料和資金的最佳使用；
G.綜合后勤保障：保證滿足系統(tǒng)全壽命周期的需求。
2. 加強型號項目管理的建議
(1) 加強組織管理。
項目管理需要權(quán)力集中以控制工作正常進行，因此項目管理是一種個人負(fù)責(zé)制，項目管理者是一個關(guān)鍵角色。型號行政總指揮作為型號（項目）負(fù)責(zé)人，他應(yīng)對項目管理的九個方面（即型號立項、計劃、費用、質(zhì)量、人員、溝通、風(fēng)險、合同、綜合）進行有效的、全面的管理，其管理的深度和側(cè)重應(yīng)結(jié)合各單位的實際。目前采取的矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是在型號總指揮牽頭下，加強了橫向部門的聯(lián)系，使各橫向部門部門目標(biāo)一致，但是，橫向和縱向雙重領(lǐng)導(dǎo)如果協(xié)調(diào)不好，就會違反指揮統(tǒng)一原則，使下屬無所適從。因此，必須正確處理好部門領(lǐng)導(dǎo)與型號總指揮（項目負(fù)責(zé)人）之間的責(zé)權(quán)關(guān)系。型號總指揮（項目負(fù)責(zé)人）應(yīng)對本型號任務(wù)全面負(fù)責(zé)，應(yīng)擁有項目經(jīng)費使用支配權(quán)和人事考核獎勵權(quán)；部門領(lǐng)導(dǎo)對管理專業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)負(fù)責(zé)，對本部門承擔(dān)的全部型號任務(wù)進行統(tǒng)籌計劃、綜合平衡。
(2) 加強項目全過程管理。
傳統(tǒng)的項目管理側(cè)重于“如何做”，項目管理者是執(zhí)行者，產(chǎn)品研制出來再尋找用戶，而現(xiàn)代項目管理更加重視“做什么”，重視對市場和用戶的需求分析。項目管理就是要對各種相互有抵觸的需要加以權(quán)衡。用戶的需求有兩種，即確定的需求和期待的需求，需求管理首先要在項目立項階段準(zhǔn)確地描述用戶已明確的需求，另一方面，在研制過程中加強與用戶的溝通、聯(lián)系，及時掌握需求的變化，外界環(huán)境的變化、用戶主管人員的變化、技術(shù)的改變、新技術(shù)的產(chǎn)生、經(jīng)費的變化等等都可能引起需求的變化。
(3)進度、成本、技術(shù)管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使項目管理成為一個完整的整體。
項目成本計劃、進度計劃的制定、控制，均以項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）為基礎(chǔ)，以研制階段目標(biāo)為控制結(jié)點，以進度基線和技術(shù)基線為依據(jù)，以實現(xiàn)規(guī)定的技術(shù)性能、滿足用戶需求為最終目的。項目管理應(yīng)遵循三個基本原則：首先要注重預(yù)測性，把各種可能想在前頭，并給予一定的余量安排（包括技術(shù)上、時間上、經(jīng)費上的余量安排），以解決不測問題；其次是注重平衡性，在技術(shù)、進度、經(jīng)費這幾個約束條件間進行平衡，以獲得整體上任務(wù)完成的優(yōu)化；再次是利用“矩陣管理”的特點，及時組織或撤銷項目組，以最大限度地發(fā)揮項目管理在靈活運用人力資源上的優(yōu)勢。
(4) 關(guān)于計劃管理。
進度控制是項目管理的重要部分，時間的競爭往往是商業(yè)竟?fàn)幍慕裹c，進度管理包括以下幾個內(nèi)容：①首先是確定項目所有構(gòu)成部分（包括硬件、軟件、試驗等）；②留有適當(dāng)余量的完成各項工作所需實際工作；③編制科研生產(chǎn)計劃；④確定關(guān)鍵路徑；⑤定期檢查進展情況，迅速解決研制中出現(xiàn)的問題，特別是關(guān)鍵路徑上出現(xiàn)的問題。
(5)加強風(fēng)險管理，把好設(shè)計評審關(guān)，是降低研制風(fēng)險的關(guān)鍵。
產(chǎn)品技術(shù)方案先天決定了研制的技術(shù)風(fēng)險、計劃風(fēng)險、費用風(fēng)險，產(chǎn)品的復(fù)雜性、總體向分系統(tǒng)指標(biāo)分解難易程度的均衡性、采用關(guān)鍵技術(shù)的多少、產(chǎn)品繼承性等，決定了產(chǎn)品所應(yīng)采用的材料、工藝技術(shù)裝備、工藝技術(shù)方法的水平及大型試驗的次數(shù)，如果技術(shù)方案不確定因素比較多，則計劃和費用風(fēng)險必然比較大，因此，把好設(shè)計評審關(guān)，是降低研制風(fēng)險的關(guān)鍵。
(6) 成本管理科學(xué)化、定量化。
ECSS-M在大量數(shù)據(jù)資料的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)的成本模型并嚴(yán)格成本控制，在經(jīng)費使用上是先算后花，預(yù)先控制，這樣有利于參與項目有關(guān)單位之間的合作。而目前我們采用的往往是粗放型的成本估算，缺乏定量控制辦法，項目超概算嚴(yán)重，因此，加強成本管理和經(jīng)濟分析，建立科學(xué)的型號經(jīng)費管理模型，對于戰(zhàn)術(shù)武器尤其重要。