王雪紅臨時改變了行程，來到了巴塞羅那。但這次的意義不太一樣，因為連續兩個季度的財報危機，已經讓這家臺灣公司處在了風口浪尖之上。毫不夸張地講，它在MWC(世界通信展)上任何細微的舉動都會被全球媒體無限地放大，是一次成功的“救贖”，還是繼續“淪陷”呢？王雪紅不得不來“督戰”，這顯然是給CEO周永明最大的支持，他同樣清楚勝敗在此一舉。事后看來，他還算順利地通過了第一門“考試”，HTC One系列的發布深受好評，這甚至超出了他的預期。“我們還是有能力做出一款好產品的。
HTC顯然變“慢”了，雖然王雪紅和周永明都不認同媒體此前給HTC貼上的“機海戰術”的標簽，但王雪紅也承認，“這使得產品的定位不那么準確”。
失寵
HTC的不安更多來自于業績的直上直下。2011年Q3，它的財報還光彩奪目，45.4億美元的營收，比2010年同期增長了79%，凈利潤6.246億美元，也同比增長了68%，出貨量甚至同比翻倍，達到了1320萬臺。而同一家公司，到了Q4卻換了一個模樣，凈利潤兩年來首次出現下滑，同比跌幅達到25.5%。這個跌勢持續到了今年Q1，凈利潤下滑幅度甚至達到了70%，創下HTC上市以來的新高。當然最關鍵的是，競爭對手蘋果和三星則雙雙飄紅，蘋果錄得130.64億美元的凈利潤，同比大漲118%，而三星電子的凈利潤也達到51.5億美元，同比增長87.3%。
HTC的問題還不僅僅停留在產品層面，這家年輕的公司憑著果敢和遠見，消費了Android最迅猛的一段升勢。而到了市場膠著狀態時，它卻暴露出了與龐然大物不相符的弱小骨骼。
首先是品牌。微博上曾有網友專門整理了一張HTC機型名稱表，來區分GX(網友習慣用GX來命名產品，比如Hero即G3)所對應的產品。HTC的產品節奏太快了，以至于消費者都對不上號，每個產品周期都不足以傳達給他們足夠的品牌影響力。相反，三星就很聰明，它從Galaxy系列起，就開始轉向蘋果的單一品牌戰略。只有一個品牌，然后在該系列下面分高、中、低不同價位的機型。而且產品節奏有張有弛，先是用一款配置頂級的機型把這個系列打響，然后再帶動其中、低端的機型銷售。
而且在日益重要的中國大陸市場，2010年7月才剛進入的HTC，顯然太年輕了。它并沒有完全沿用多普達的全國總代和省級包銷制，而是將渠道扁平化：在全國市場與國美、蘇寧合作，區域市場則選擇當地規模較大的通訊連鎖店。但是它并不是進入合作伙伴的所有門店，而是根據門店的地理位置、面積大小，經過實地考察后將其劃分為三類，然后在一類門店設專區，二類門店設綜合柜，三類門店則暫不進入。HTC更注重利潤回報率高的門店，這種玩法甚至有別于當時的市場環境，因為絕大部分的競爭對手都在瘋狂地搶奪渠道資源。最直接的后果就是HTC缺乏對渠道的整體把控。
回歸
這些都是周永明眼中的問題。其實在去年第三季度末，HTC的管理團隊就發現了一些異樣。“我們沒有很多的精品，而且機源分布得太散。”中國區總裁任偉光也參與了當時的討論，“這使得我們總是疲于奔命，品牌影響力也不足夠強大。”
當時內部其實有兩種方案：第一個是慢慢地轉變。好處是對資本市場的影響會比較小，但時間卻會很長，有可能要持續四個季度。另一個則是快速地轉變，這也意味著公司會經歷一個巨大的陣痛。
在巴塞羅那HTC One系列的首發儀式上，周永明輕描淡寫地介紹了四核處理器，這本來應該是媒體所關注的焦點。他說得更多的卻是HTC對生活方式的理解。“人們總是希望用相片來記錄當下，但想象不到一個僅次于電話的功能(指照相功能)，卻沒有廠商真正去把它做好。”
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